مدیریت تحول TRANSFORMATION MANAGEMENT

 در نوشته ی قبل از سرفصل تفکر استراتژیک به مواردی اشاره شد که میتوانند به بهبود تفکر ما در مورد محیط و طرح ایده های جدید کمک کند،صحبت کردیم در مورد چرایی ها،در مورد اینکه یک متفکر استراتژیک باید بیشتر در بر قابلیتهای اساسی استراتژیک(رشد و بقا و سودآوری)تمرکز داشته باشد.مثال زدیم از اصل پارتو که تمرکز بر 20 درصد مشتریان ،میتواند 80 درصد سودآوری ما را بهمراه داشته باشد.شاید بهتر باشد تکنیک مورد استفاده در اصل پارتو در نوشته ی قبلی جای بگیرد ،اما بدلیل بحث مهم این نوشته، در اینجا منتشر میشود تا مطالب بهتر جا بیافتد.این تکنیک به این صورت است که ابتدا فهرستی از گزینه های پیش روی خودمان را تهیه میکنیم،در مرحله ی دوم آنها را تا حد امکان دسته بندی میکنیم و به مرحله ی سوم میرویم،در این مرحله به دسته بندی های انجام شده امتیاز میدهیم و در نهایت براساس بالاترین امتیاز کار را انجام میدهیم.

متمایز بودن در این دنیایی که همه چی آن شبیه به هم شده است (محصولات ،برندها،)گرفته تا  انسانها،نه تنها مزیت است بلکه ضرورت دارد.اما برای متمایز بودن ما چالش هایی را پیش روی خود میبینیم.ابتدا نمیتوانیم بطور دقیق مطلوبیت مشتریان خود را بشناسیم. و یا اینکه مطلوبیت آنها ثابت نیست،برای یک نوجوان مطلوبیت متفاوت است نسبت به یک کهنسال.و چالش دیگر میتواند این باشد که به فرض شناخت مطلوبیت مشتریان ،در عمل آیا موفق خواهیم بودیم در برخی مواقع نمیتوان به طور همزمان پاسخگوی ارزش مورد نظر مشتری بود،بعنوان مثال نمیتوان هم سرعت را داشت و هم انعطاف پذیری،نمیتوان هم کیفیت را داشت و هم قیمت پایین.

شرکتهایی موفق خواهند بود که ارزش مورد نظر مشتری را درآن صنعت بشناسند.سینما کینه پولیس یک سینمای بلژیکی است.در طی سالهای 1860 تا 1880 سینما در بلژیک رو به افول بود.اما این سینما با متمایز کردن خود از دیگران رشد چشمگیری در این صنعت ایجاد کرد.سینماهای معمولی دارای 100 صندلی بودند،اما این سینما دارای  25 سالن نمایش مختلف که در حدود 7600 صندلی  در خود جای داده بود،پرده های نمایش فیلم در ابعاد بزرگتر(10متر در 29 متر) نصب شدند،صندلی های سالن سینما با فاصله ی بیشتری نصب شدند به نحوی که با حرکت کردن افراد برخوردی با تماشاگران ایجاد نمیشد.یک تفکر متفاوت دیگر این سینما این بود که معمولا سینماها در وسط شهر ساخته میشدند تا از پتانسیل جمعیت و افراد پیاده استفاده کنند،اما این سینما  15 کیلومتر خارج از شهر ساخته شد با فضای مناسبی برای پارک کردن ماشین.و همین عامل هزینه های ثابت آن را کاهش داد.پس میتوان گفت که ممکن است ما مطلوبیت یکایک مشتریان را نشناسیم ،اما میتوانیم از اشتراکات آنها بعنوان مزیت داشتن و متمایز بودن استفاده کنیم.

یکی از مدل های خوبی که از آن استفاده میشود تا نوآوری در ارزش صورت پذیرد،چهارچوب چهار اقدام است که در کتاب استراتژِی اقیانوس آبی مطرح شده است.1)ایجاد کردن:عوامل یا خدماتی که تاکنون در صنعت ارائه نشده اند. 2)حذف کردن:عواملی که حذف آنها باعث بهبود و درخشش صنعت میشوند 3)ابداع کردن:فراتر رفتن از استانداردهای صنعت 4)کاهش دادن:تعدیل عواملی که فراتر از استاندارهای صنعت است.

بعنوان مثال هواپیمایی ویرجین آتلانتیک،از هزینه های مربوط به پروازهای فرست کلاس خود که درآمد چندانی برای این شرکت نداشت ،کاست و صرفه جویی های ناشی از آن را صرف نوآوری در ارزش برای مشتریانی کرد که بیشترین درآمد و سود را برای شرکت بهمراه داشتند،بیزینس کلاس پروازهایی بود که بیشترین درآمد را برای شرکت بهمراه داشت.صندلی های تاشو ،حمل ونقل مسافران با خودروی لیموزین و موتور برای نماندن در ترافیک،ایجاد امکانات جدید همانند محلی برای حمام کردن و اتو کشیدن لباس های چروکیده که باعث شد مسافرین بدون توقف در هتل ها مستقیم به جلسات و قرار ملاقات های خود بروند.همه ی این موارد باعث شد تا فروش به ازای هر کارمند در ویرجین بالاترین ارقام صنعت هواپیمایی باشد.

در ادامه بیشتر صحبت خواهیم کرد از منافع استراتژیک،الزامات استراتژیک،گلوگاه استراتژیک،و چگونگی شناسایی منافع بالقوه.با این خانه ی مجازی همراه باشید و نظرات خود را برای جهت دهی مطالب عنوان کنید تا من بهتر بتوانم تصمیم بگیرم که خوانندگان این وبلاگ بیشتر چه موضوعات و سرفصل هایی را ترجیح میدهند.